为使已经使用了10多年的航运代理企业岗薪体系符合企业发展的要求，以常熟中远海运物流公司（简称“公司”）为研究对象，从公司原岗薪体系的总体框架与结构、岗位描述与评估、岗级与岗点设置和岗级晋升与降级机制等方面分析存在的问题，提出优化岗薪体系的基本思路和路径，运用层次分析法划分出岗薪体系的目标层、准则层和指标层，并确定岗位评价指标的权重和打分机制来优化原方案，使公司晋升和降级机制常态化。在岗薪体系优化获得初步成果后，体系的优化不断地适应企业的发展，与企业转型发展有效对接。

【关键词】 航运代理；评价体系；指标权重；层次分析法；物流

0 引 言

从2000年开始，我国企业陆续实施岗薪工资制度改革。这一改革打破了传统的企业岗位职级工资分配制度，体现了工资的三大基本职能，具有显著进步性。岗薪体系是一个应随着企业生产经营和发展而不断修改、完善的管理体系，而很多企业的岗薪体系已经使用了10多年，在实际操作中已存在诸多问题，因此亟需进行较大的修改才能符合企业发展的要求。

林桦[1]指出企业岗薪制实施中存在的4个亟需解决的问题：一是岗位评价等基础工作需要更加系统化、科学化；二是绩效考核体系仍不健全，存在岗位工作绩效与绩效薪资相脱离现象；三是绩效工资调整依据模糊，操作性不强；四是岗薪制在结构上没有对长期激励进行制度安排。

本文以常熟中远海运物流公司（下文简称“公司”）为研究对象，对其原有岗薪体系进行分析，并提出优化方案。

1 岗薪体系的现状

1.1 总体框架与结构

公司原岗薪体系框架清晰、结构合理，且成功地引入了任职条件作为基本评价因素。公司有员工岗位任职基本条件规定，对各级岗的学历、职称、业务熟练程度、岗位技能水准、职业素养等进行了条件设置，但设置的硬指标过低，可量化成分占比太少，层级界限模糊且不可辨识。

1.2 岗位描述与评估

公司原岗薪体系将岗位描述与任职条件结合起来，从学历、工作经历、岗位熟悉程度等方面对各岗级的岗位任职条件分别进行描述，但没有配套设置各岗级的评估办法，且任职条件中非量化指标过多，大部分靠主观判断。

1.3 岗级与岗点设置

公司原岗薪体系设置7个“岗级”，每个“岗级”设置5个“岗点”。35个岗点过多、过密。每个岗级之间的5个岗点没有“点级”标准，也未设有岗点的升降配套管理办法。过多、过密的岗级、岗点不但没有起到激励作用，反而给人力资源部门增加了不可操作性。

1.4 晋升与降级机制

根据原管理办法，部门在每年的年底按员工总数的10%推荐晋级人员，由总经理批准实施的升降10名配员的部门可操作性不强，多次得到晋升的人员极易突破原岗级。从较高岗级安排到较低岗级工作的员工，并没有严格贯彻执行“岗变薪变，易岗易薪”的原则。

2 岗薪体系优化方法

2.1 优化的目的

目前，岗薪工资制度仍然是大部分企业采用的收入分配模式，仍符合企业的现状和近期、中期发展趋势，而优化岗薪体系的目的是使新的体系能发挥岗薪工资制度的更大功效。

2.2 优化的基本思路

对岗薪体系的岗级、岗点进行重置，将体系有助于人事管理向有助于人力资源管理转型，使岗位晋升和下降更具可操作性；对岗薪体系的指标权重评价实行科学量化，将有助于工资分配水平与劳动力市场指导价位趋近；讓职工代表共同参与岗薪体系的指标设立、要素分析和实施评分等具体工作，最大程度地体现员工的主人翁地位；对岗薪体系的“易岗易薪”原则实施“管控前置”，将有助于保持和稳固新的薪酬体系，体现优化后的薪酬体系的公开、公平、公正。

2.3 优化的路径

优化岗薪体系的路径见图1。

2.4 岗薪体系梳理

2.4.1 精简岗级、岗点

针对原体系岗级岗点设置过细、过密的问题，拟对岗薪设置实施分级指导。一级岗为助理、顾问和专家型技术人才设置；二级岗为各板块业务主管、管理主管和项目主管设置，分设2个岗点，岗点间以“板块规模”作为主要分类指标；三级岗为管理岗位和业务岗位，为积累3年以上工作经验能独立上岗的员工设置，分设3个岗点，以“岗位替代性强弱”为主要分类指标；四级岗为管理和业务岗位，以3年以下（含3年）工作经验和支持性技能岗位工作人员为主，分设2个岗点，以适岗能力和服务质量为主要分类指标；五级岗为实习期员工、见习期员工和后勤工作人员设置。

2.4.2 建立岗位评价指标权重

岗位评价是根据各岗位对组织目标的贡献，衡量每个岗位在组织机构中相对重要性的过程，岗位评价指标权重的分配反映了不同要素对岗位价值的影响程度。[2]

原岗位任职基本条件大部分为非量化指标，描述较为含糊且分类区划的界限不明确，优化后改为各部门结合自身的工作特点选取与岗位技能、岗位责任、劳动强度和对本部门的贡献度等相关的岗位评价基本要素，并在具有各个基本要素的前提下设立关联的子要素，以此彻底解决原来评价标准过于笼统、无法量化判别